Perakende Sektörünün Geleceği:"Yeni İş Modelleri"

Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden Bain & Company tarafından hazırlanan “Perakendenin Geleceği: Yeni Çağın Kazanan Modelleri” adlı raporda perakende sektöründe kuralların kökten değiştiğine dikkat çekildi.

Rapora göre, geçmişte başarı, rakiplerinden büyük olmaktan geçiyordu; yerel olarak birinci veya ikinci sırada bulunan şirketler daha yüksek kâr marjlarıyla çalışabiliyordu. Ama tüketici taleplerinin arttığı ve dijital alanda önemli ilerlemelerin kaydedildiği bu yeni dönemde, yerel lider olmak başarı için yetmiyor. Endüstri dijitalleştikçe, Amazon ve Ali Baba gibi devlerle mücadele etmek ve rekabet gücünü korumak için daha önce görülmemiş büyüklükteki yatırımları karşılayabilecek mutlak bir ölçeğe sahip olmak gerekiyor. Ayrıca, yenilikçilikte hızlı olmak ve veri analizi uzmanlığına sahip olmak da aynı derecede önem taşıyor.

Rapora göre, ABD’de perakende sektörü kâr havuzunun yüzde 30’unu oluşturan çok sayıda şirket halen başarısız olma veya başka şirketler tarafından satın alınma riski ile karşı karşıya bulunuyor. Bu şirketlerin riski bertaraf etmek için ölçek, yenilikçilik ve müşteriyi veriye dayalı anlamada eksiklerini hızla gidermeleri gerekiyor.
Raporda endüstriye yönelik tehditlerin geniş bir yelpazeye yayıldığı, ancak risk altındaki perakendecilerin yaklaşımlarını değiştirerek kazananlar arasına katılmak için hâlâ zamanının olduğu ifade ediliyor. Konumları güçlü olan şirketlerin de rekabet avantajlarını koruyabilmeleri için daha hızlı hareket etmeleri gerekiyor.

Bain & Company’den başarı için beş model!

Raporda gelecekte daha da yaygınlaşması beklenen beş başarı modeli tespit ediliyor ve bu modelleri hayata geçiremeyen şirketlerin ciddi bir şekilde tehlikede olacakları belirtiliyor.

Ekosistem oyuncuları. Gelecekte daha da güçlenecek olan bu modelde, şirketler müşterilerin tek noktada pek çok hizmeti birden alabilecekleri mağazalar kuruyor. Bu mağazalarda müşteriler ürünleri inceleyebiliyor, satın alabiliyor, içerik okuyabiliyor, sohbet edebiliyor, oyun oynayabiliyor ve daha birçok şey yapabiliyorlar. Bu şirketlerin ekosistemleri diğer satıcılara da tek pakette bütün çözümleri sunabiliyor; örneğin, lojistik, reklam, analiz ve ödemeler gibi çeşitli hizmetlere ve müşterilere erişimi sağlıyor. Ancak ekosistem haline gelmek büyüme ve kârlılığı garanti etmiyor, çünkü her zaman başka bir ekosistemin onun yerini alma riski bulunuyor. Örneğin Ali Baba Çin’de, Amazon da ABD ve Batı Avrupa’da eBay’e bunu yapıyorlar.

Ölçek savaşçıları. Bu modeli benimseyen şirketler mutlak ölçeğe ve nispi yerel pazar payında liderliğe sahip bulunuyorlar. Ancak onları tanımlayan tek özellik ölçekleri değil. Aynı zamanda, boyutlarına rağmen hızlı hareket edebiliyorlar ve bilişim teknolojilerine ortalamanın üstünde yatırımlar yaptıkları için yenilikçilik konusunda çok becerikliler. Bu güçlü konumlarını koruyabilmeleri için yaratıcılıktaki üstünlüklerini korumaları, online ve fiziksel mağazalarındaki trafiğini dikkatle yönetmeleri ve yeni kâr havuzlarına yönelmeleri gerekecek.

Değer şampiyonları. Bu modelde düşük maliyetlerle çalışan ve tasarruflarını müşterilerine yansıtan perakende zincirleri yer alıyor. Ama düşük fiyatlar sunmak yetmiyor. Aldi, Lidl, Costco, T.J.Maxx ve Primark gibi gerçek değer şampiyonları müşterilerine yeterince iyi bir deneyim sunmayı da başarıyorlar. Gelecekte başarılı olmak için bu şirketlerin erişimlerinin az olduğu pazarlarda da dağıtım noktalarını yaygınlaştırmaları, tedarik maliyelerini azaltmaları ve de ürün yelpazelerini genişletecek ve sundukları değeri daha da çekici düzeylere çıkartacak yenilikçi adımları atmaları gerekiyor.

Otostopçular. Bu modelin kapsamına tasarım ve ürün geliştirme gibi alanlarda kendilerine özgü yetkinlikleri olan daha az sayıda şirket giriyor. Ancak bu şirketler lojistik, BT sistemleri, ileri düzey analiz ve diğer alanlardaki yetkinliklerini artıracak yatırımları yapabilmek için gereken mutlak ölçeğe sahip değiller. Bu stratejik sorunu çözmek için diğer şirketlerle işbirliği yaparak, bir başka deyişle otostop yaparak, ölçeği ödünç almaları gerekiyor. Uzun vadede, ürün geliştirme ve pazarlamada kendilerini mükemmelleştirebildikleri ve özellikle de arama motorlarının optimizasyonunda önde olabildikleri ölçüde işleri iyi gidecektir.

Bölgesel mücevherler. Otostopçular gibi bölgesel mücevherler de, sektör için giderek daha fazla hayati önem kazanan mutlak ölçeğe sahip değiller. Ancak yerel pazarlardaki liderlik konumları onlara geçmişte avantaj sağlamıştı ve gelecekte de onlara savunabilecekleri özgün bir pazar payı sunabilir. Bununla birlikte, çok daha zengin ürün çeşitlerine sahip online oyuncular, bu şirketlerin yerel pazara uyarlanmış ürün yelpazelerinin sunduğu avantajı azaltıyorlar. Örneğin, veri analizi, eskiden “bir ayağı sokakta olan” yerel satıcıların iyi bildiklerini düşündükleri müşteri tercihleri konusunda şirketlere çok daha ayrıntılı bilgi sağlıyor. Buna karşılık, bölgesel mücevherlerin en iyi savunması ön saflardaki ekiplerine ve onları destekleyecek dijital araçlara daha fazla yatırım yaparken bir yandan da kendi müşteri ilişkileri yönetiminlerini güçlendirmek olacak.